【公司】华为如何打赢“班长的战争”

来源:360DOC 责任编辑:李利平
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文/吴春波,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石领衔专家,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一。

未来的战争是班长的战争

未来的战争其实是班长的战争,什么是班长的战争?华为一直在学军队,军队是走在变革最前面的组织,也是最有功利性的组织。

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军队组织的演变经历了如下历程:二次世界大战是以“师”为作战单位,不管斯大林还是希特勒,都是“师”。到了近代的中国,我们以“军团”为作战单位,不管是淮海战争还是辽沈战役,都是“军团”。到了20世纪80年代,演变成“营长的战争”,战争的主体由师长,团长演变成为营长。到了21世纪,战争以信息化为特点,其实就成为了“班长的战争”。阿富汗战争就是“班长的战争”,战争主要是以“三个哥们”组成的一个战斗单位,他们是战争的主体,也是战争胜败的决定者。

这“三个哥们”一个带着电脑打仗,是信息情报专家,主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。第二个哥们也是带着电脑打仗,是爆破专家。信息专家把信息传递给爆破专家,爆破专家计算到底从哪打好,从空中打,从海上打,还是从地面进攻,哪个最经济,哪个效果最好,用多少炸弹,以实现精确打击。第三个哥们才拿着枪打仗,保护信息专家和爆破专家,这就是现代战役。有一部美国大片叫《拆弹部队》,里面就是三个人一个小组。我们再看现代狙击战,也是三个人一个组,一个负责搜集目标,第二个是狙击手,第三个负责战略撤退。狙击手只有放一枪的机会,一旦一枪过去,狙击手和观察者就撤退,后边留一个人做掩护,这就是现代战争。

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现代战争有几个显著特征:第一,前端组织变成全能的,这三个人应该都是高手,都是“未来战士”。未来战士的装备,能够保证48小时不睡眠,美军现在已经在运作了。他们有各种保障系统,身上带着各种电脑和装备,都是精兵强将。第二,后台变成了支持系统。南研实际上就是我们公司的后勤,是联勤。任总讲的联勤,叫联合勤务。前线呼唤炮火,我们的生产、研发、人力资源、财务全部变成了后勤系统。那么谁来呼唤炮火,谁来提供炮火?我们的流程是IBM做的,但IBM只做到研发(IPD)和供应链就做了五年。IPD、供应链和一线、和行销如何对接,这是华为在没有任何经验借鉴的情况下自己做的,这是一个经典。华为营销和研发对接,把生产、职能部门全都变成了后勤,这是一个伟大的创举,同时这就是现代战争。

在现代战争中70%的钱用来找目标,30%的钱用来摧毁目标。如今战争的主体已经不是坐在司令部运筹帷幄的将军,而是他们(三人组、班长的战争)决定战争的胜负和成败。两伊战争美国死了多少人?一百二十四位。那么大的战争只死了一百二十四位,其中有几位还是在战争空闲期间,在尼罗河上泛舟,船翻了才为国捐躯的。但是那场战争耗费了多少美国的银子?6000亿美元。

企业应该向军队学习

所以从这个角度讲,企业应该向军队学习。军事组织变革是商业组织变革的先导,也是标杆,同时军事组织变革和商业组织变革可比性也非常强。德鲁克讲,管理一个家庭,一个军队,一个医院,一个企业百分之九十的内容都是相同的,只有百分之十不同。

其实华为就是在革自己的命,华为过去的矩阵结构产生了强大的组织记忆,我们这么做不会有问题的,但我们为什么要折腾呢?实际上,就是在顺应环境。组织变革效率最高的就是军队,因为军队是在非假定环境下打仗的。非假定环境就是直接的对战,就是核心竞争力的直接PK,这里面没有什么假设,但企业管理是在假定环境下进行的,所以我们看到西点军校培养的CEO远远多于哈佛大学,将军是最好的管理者。我收集了一些数字,西点军校培养了董事长一千多名,副董事长两千多名,总经理、董事一级的五千多名。这里有一些代表人物,比如“蓝血十杰”。“蓝血十杰”是美国的十个大兵,退伍以后用管理军队的办法来管理企业,利用数字化和基于数字事实的科学管理,他们中的代表任务就是美国的国防部长迈克·唐纳。此外,还有加西亚、雷锋、韦慧晓。韦慧晓以前是公司市场部的一位秘书,长得一般,但是做得不一般。她喜欢珠宝,所以就报考了中山大学地球与物理专业的博士,读博士期间到西藏支教,她也是2008年北京奥运会的志愿者、残奥会的志愿者、小布什接见的青年领袖之一。毕业以后成为中国航母上的第一位女博士。偶然的机会我联系到了韦慧晓,任总通过我转给韦慧晓一通短信:韦慧晓是当代青年的榜样,希望在时间合适的时候回娘家给新员工讲讲。任总有个讲话,说专业人士就要像疯子一样,就是说韦慧晓。

我觉得华为很幸运,我们的老板是一位军人,军事思想对任总的影响是巨大的,他有军队的经验,所以华为的组织设计一直在向高效率、便捷化发展。现在我们看华为的未来组织基本成型了,所以才有了“谁来呼唤炮火”、“谁来提供炮火资源”,才有了“把指挥部建在听得见炮火的地方”,才有了“在上甘岭上培养干部”,才有了“少校、连长”。这都是公司的一些重要思想,这些思想既是实践,也是很伟大的管理思想。

人生只为一件大事来

去年有个流行语叫“您摊上大事了”,在这里我改成“您遇上大事了”。“您”指的是华为的员工,我们遇上大事了。华为经过25年的艰难历程,用任总的话说叫发扬乌龟精神,一直跟着别人后边爬,心无旁骛,执着、经得住诱惑、耐得住寂寞。爬着爬着,最后发现前面没人了。这就是华为,把那些百年老店踩在脚底下。当然,我指的是在管道这一块。2013年,华为在财富五百强的排位超过了爱立信,成功成为了通信制造业的老大。其实我们EMT两年前就做过一个决议:要延缓超越爱立信的速度。为什么?任总说,他还没有资格当这个行业的领袖,华为还没有资格在前面带路。孙总说:“我们不想成为世界第一,但我们不得不走在成为世界第一的路上”。这是个奇迹!我们作为奇迹的参与者,你可能不觉得这是怎么回事。但是想想中国,改革开放三十年没有一个世界级企业。一个大国,它的经济体就靠少数世界级企业支撑着,日本、韩国有什么?不就是那几个世界级企业吗?所以,华为能够走到这一步,历史价值和现实价值是巨大的。华为能够走到今天确实不容易。

登顶之后,华为新的战略开始出现,开始了垂直一体化,这又是惊险的一跳。华为营运商、企业、消费者三大BG的正式成立,意味着华为未来的战略领域和战略目标已经确定。当年华为三大BG成立的消息传出后,外界一片质疑声,谁都不看好华为能够把企业和消费者业务做好,他们最大的理由是华为没有互联网的基因。当时我在微博上就反驳他们:一帮学者,一帮没有智慧的人,按照自己的传统思维,来作出一些没有可信性的判断。什么叫互联网基因?诺基亚原来是干什么的?搞木材的。摩托罗拉原来干什么的?生产汽车收音机的。松下原来干什么的?生产自行车车灯的。他们就有搞电子通讯的基因么?我也研究互联网,我觉得最能体现互联网基因和精神的一句话就是:“亲,包邮!”,这就是互联网精神。能够放下身段,与客户达成“不解领带”的关系,能够推心置腹和客户说一说。过去我们传统企业没有这种精神,我们一脸严肃,告诉消费者干什么。

这次干部大会中胡厚崑总的讲话给我们传递了信心:华为要成为伟大的公司,但在过去华为从来不敢说自己要成为一个伟大的公司。华为的确是一个伟大的组织,我们有幸跟这个伟大的组织结合,我们又身处一个伟大的时代,我们应该有所作为,如果你无所作为,那实在太可惜了!《下一个倒下的会不会是华为》出版以后,公司内部的反响很多。外部是赞扬,内部是骂,骂我们是“标题党”,也有说我们是拿着华为的钱,制造华为的好,这些都可以忍受。我最不能忍受的、一直耿耿于怀的,就是一个人对我们两个作者的评价:可惜了那些素材!我们不能辜负这个时代,这是一个伟大的时代,人生只为一件大事。如果我们辜负了这个时代,实际上是对自己的不负责任。所以胡总的讲话,实际已经定位了华为要成为一个伟大的公司。

徐直军总的讲话是“超越美国,潇洒走一回!”华为开始潇洒起来,这个潇洒不是无所作为的潇洒,这主要是针对美国市场。美国折腾了华为十年,发展到最后竟然是国会调查。这是华为的奇耻大辱,华为被扒光了接受检查。但也正是这次国会调查,美国市场打不开,从此提出了潇洒走一回,不跟美国玩了,我要自己玩。自己玩是干什么?超越!超越什么?我们不可能超越美国,美国是一个国家,我们是一个公司。为了便于记忆,有鼓动性,我们提出:超越美国。但到底超越谁?要超越谷歌,超越思科,超越微软,超越EMC。超越意味着什么?把这些公司踩在脚底下。一旦超越了,美国的交换机、路由器、手机用谁的?不就是用华为的么?这就是一种潇洒。有一种失败叫占领,有一种胜利叫撤退,这就是潇洒。

超越美国,这不仅是说说,这也是一个非常艰巨的任务。是否能够超越取决于我们内部的活力。我们内部要激发活力,如果不能激发活力,我们超越美国就只能是做梦了。所以谈到华为我就想到了几个场景。第一个场景就是那部电影——《让子弹飞》。我想象的场景就是华为的战车轰轰向前,华为人在火车上唱着歌,吃着火锅,不停往前跑。我还想到另外一个场景:一位独眼老海盗,领着一帮小海盗乘船出海。这个画面很悲壮,就像当年郭总去和思科打官司时我所亲眼目睹的那种悲壮:生死未卜,华为明天是否还能活下去。任总跟郭总讲了这样一句话:要学习韩信,能受胯下之辱,但是要站着回来。那华为为什么要超越美国?为什么选定超越美国?因为没人可超越了,英国、澳大利亚、日本都没有可超越的了。这就是华为很重要的一个战略——超越。所以这次干部大会我觉得又是一个里程碑,理直气壮地提出了我们未来的愿景。当年(1992年)任总提出要“超越斯通”,到1994年我们超越了斯通,任总又提出新的梦想“三分天下”,到2010年我们基本上实现了三分天下,未来华为登顶以后就是超越美国。有梦想总会有奇迹,有梦想谁都了不起。

《华为没有秘密:华为如何探索和坚守常识》(珍藏版)作者吴春波系华为资深管理顾问,亲历华为成长近20年,精选30余万字研究成果精华,解读华为经营哲学与成长逻辑。

组织运作模式

有梦想还要脚踏实地,要勇敢追梦,华为更大的梦想已经摆在我们面前。班长的战争就是在这种运作方式下公司的一个重大决策——组织权利下沉。给基层指挥的权利,将传统的作战方式转变为班长的战争,依靠强大的信息网络,前方后方协同作战。在班长的战争中是有元帅的,这就是公司人力资源部讲的战略家、思想家,我们需要元帅,也需要将军,将军和参谋制定战略,储备调配资源,将军后面就是班长。

挑战一:干部的经验差异日益明显

现在华为缺什么?第一华为不缺一个良好的环境。第二,我们不缺一个伟大的时代。第三,我们不缺优秀的人力资源。每年有100万毕业生毕业即失业,今年更多,所以我们不缺人。但千军易得,一将难求。华为现在最缺的是干部。我们也不缺商业模式、整体格局,缺干部这是公司最短的短木板。成就大事必须要有干部队伍,而且必须有一个后备队。就像足球联赛一样,场上有11个人,但最后联赛的胜利取决于板凳的长度和深度,坐在下面的人可能更重要。华为的干部很幸运。为什么?组织提供了大量的干部职位。一个公司在发展,业务在成长,就会出现大量的岗位。但很多企业不发展就那么几个职位,比如我们高校,就是定岗定编,现在的年轻教师水平很厉害,海归,能力也很强,但是他们上不来。为什么?因为教授不走没有空缺。所以我们干部之所以幸运的原因就是公司提供了大量的职位给你们,这是很多公司没有的。但同时这就也造成一个问题:我们干部很多都是跑步上岗。你自身的能力、你的职权、所处的位置差距较大。你坐上这个位置,是否能做到“人岗匹配”?每个人都应该想一想。

挑战二:干部的人员管理能力是短板

这次公司的两个调查(MFP、FMDP)显示,我们管理者最短的短木板都是和人有关,新生代的激励、员工培养、双向沟通等。上个月在北京有一个关于华为的培训,某企业老板也参加了。总结时他说:任总的毛病和缺点我都有,但任总的优点我一个也没有。他最后一句话是:我明白了,任总是一个人性管理大师。他点到了实质。所以华为的CHO是谁?是任总。人力资源不是CEO,是人力资源政策的执行者。我的书里面有一个段子,一次EMT开会,会议议程结束后现场做了个投票调查。第一个问题:任正非懂技术吗?——零票。任总的专业是建筑专业,重庆建筑工程学院还没毕业。后来学校说要给任总追授毕业证,任总坚决不要,说要实事求是。任总学的还不是建筑设计,而是里面一个小专业——给排水工程。第二个问题:任正非懂市场营销吗?——零票。第三个问题:任正非懂管理吗?——1票。但是他(任总)懂人,懂人性,他能用一个制度的平台,一个机制把我们15万人凝聚在这个平台上,能够把人的能力和潜力激发出来。所以我们管理者面临的是什么?就是基于人性的对人的管理。

挑战三:未来还能否坚守华为的核心价值观?

“下一个倒下的会不会是华为”?有人说我是制造话题,有人说我危言耸听,有人说提出这样的命题是吃饱了撑的。这个命题不是我提的,是公司领导提的。那本书最早叫《伟大与孤独》,后来觉得“伟大”这个词不好,改成《卓越与孤独》。再后来领导说华为能活着就不错了,所以改成了《下一个倒下的会不会是华为》。摩托罗拉倒下了,诺基亚、爱立信也出问题了,朗讯、阿尔卡特、富士通那些百年老店都倒下了,华为有什么理由不会倒下?我们看过那么多生生死死,在这变化的时代有多少企业不会倒下的?中国活过两三百年的朝代只有四个。有人算过,中国平均每个朝代的寿命也就十几年。一个朝代都这样,何况一个企业。全世界从1776年开始活到今天的组织也仅有76个,其中70个大学,6个宗教组织,一个企业也没有。这就是现实。回看当年的秦王朝,多么伟大,兼并六国,气吞山河,天下无敌。但秦王朝活了多少年?活了两代,秦始皇、秦二世。两代加起来不到十八年。是遇到强大的对手了吗?没有,就两个农民工。所以华为会不会倒下?我觉得核心的问题就是华为的核心价值观、华为的哲学、华为的成长逻辑还能否坚守?我们还能否坚持“以客户为中心”?我们还能否坚持“以奋斗者为本”?我们还能否长期坚持“艰苦奋斗”?这就是华为的成功之道。二十多年来,华为之所以能够登顶,就是靠这三样。但是未来,还能否坚持下去?还能否传递到我们更新的新员工?其实这方面面临很大的挑战。我们看看现在的华为,40后、50后、60后、70后、80后、90后六世同堂。每个年代的人都有自己的价值观。这些价值观还能被后来的员工所接受吗?但我们的员工在发生变化。价值观能否得到传承或是受到破坏、背叛,这就决定了华为的未来。

我是80前,但我努力向80后学习。来到南京,我特别兴奋,因为我最喜欢看的节目是江苏卫视的《非诚勿扰》。为什么喜欢?不是我个人还有什么想法,而是我把它作为观察80后的窗口,听80后在说什么、在想什么。80后有很多优点,但我认为也有一个最大的问题,就是纠结。这么好的时代,纠结什么?80后有一个很突出的问题就是觉得这一切都是应该的,所以他们对幸福的感知比较麻木,缺乏感恩的心。什么叫幸福?幸福是比较出来的。你没看过华为当年创业时候的样子,现在你在南研,呆在漂亮的园区,坐着舒适的椅子,你觉得应该如此。你没在科技园呆过,科技园是硬木凳子,只有老板坐了一把皮椅子。有一天他站起来深情地说:有一天我要让所有的研发人员都坐上这样的皮椅子,这曾经是任总的一个梦。80前是饿过的一代,我上高中前是吃不饱的,所以我觉得今天吃饱了就是幸福。80后和90后在我眼里差不多。我给90后的定义是:90后是80后的极品。我没有攻击80后的意思,只是我们中国过去的许多优良传统和文化被丢弃了。比如“勤”,如今等着天上掉馅饼的有多少人?比如“俭”,现在看看我们身上的奢侈之风有多少?所以我认为文化传承是一个命题,也对我们产生了挑战。华为用25年血汗浇灌的核心价值观之花还能否继续开放?如果我们背弃了自己的核心价值观,华为为什么不会倒下?如果我们坚持了自己的价值观,华为倒下,天理不容。

正确的价值观和强有力的干部队伍才能引领公司走向长期成功

我们人力资源聚焦于四个问题,第一,价值观和文化。这次干部大会有一个很重要的命题,华为的价值观应该要坚守,而且还要大力地宣传。但是我们在向客户和外籍员工讲的时候还有点顾虑,担心他们是否能接受。第二,干部和人才,就是我们的干部队伍。我一直在讲一个命题,可能有点偏执但我认为是真理:没有坏员工,只有坏干部。我接触过很多这样的例子,员工是可以改变的,关键在于干部。“人才”是公司近年来才提出的,人和人之间有差异,这也是公司人力资源政策的重要改变。第三,组织的改变,之前已经讲过,这里不再赘述。第四,激励,这是公司人力资源管理政策的一个重要变化。这是我们战略解码得出的四个关键点,是我们做好人力资源管理的四个关键成功要素。

公司的干部政策导向

第一,强调具备基层成功经验。华为干部路线确定就是“之”字形成长,改变早期干部烟囱式的发展路线。第二,承担全球业务管理责任,具备全球的视野与跨文化的管理经验。当然,在海外呆过也不一定有全球视野,在国内锻炼也有可能具备全球视野。这就给我们的干部提出了一个更高的要求,就是一定要加强个人修炼。第三,强调中高层干部需具备跨领域的工作经验。这是公司干部政策的一个重要导向。有个词叫“人才辈出”,我们任总改成了“人才倍出”。任总早期有三篇文章都是和呼唤英雄有关的,现在是呼唤良将,呼唤干部,因为要做大事。这里强调了责任结果导向,强调了实战经验,强调会带队伍,实际上会带队伍就是人力资源管理。

在这里和各位开一个友善的玩笑,我把管理者分为这么几流。六流的管理者不知道为什么干,不知道如何干。这样的人不应该成为管理者,应该走专家路线。我的观点是,管理者不是“王侯将相,宁有种乎”,不是所有人都能成为管理者,或是通过管理课,就能成为一个管理者,管理干部不是培训出来的。我认为管理者最基本的第一要天赋,第二悟性,第三实践,第四才是学习。五流的管理者,自己干下属没事干。五流的管理者常用的一句话是:你闪开,我来!因为他自己是个高手,看着下属着急,什么都大包大揽。造成下属没事干,无事生非,部门乌烟瘴气。员工成长不起来,他自己也成长不起来。我给五流的管理者起了个外号,叫“伟大的个体户”。有首歌叫“心太软”就是形容五流管理者的:五流的管理者总是心太软,把所有问题都自己扛,你无怨无悔,要做个强人,其实你并没有那么坚强,所以你老默默一个人流泪到天亮……四流的管理者,自己干下属跟着干。你在的时候下属跟着你干,你不在的时候下属就变成了无头苍蝇。三流的管理者,自己不干下属干。这是符合管理者的定义的。从管理者的定义来讲:管理者是专职承担管理人的职责的人。具体业务是下属干,管理者干管理,如流程建设、文化建设、氛围建设,人力资源的培训开发,这才是管理者的主要工作。二流的管理者,自己不干下属玩命干。这才是优秀的管理者。让平凡的下属作出不平凡的事,这是管理者的天职。一流的管理者是活着就够了,管理都不用做了。因为流程都建立好了,体系制度都完善了,管理者活着就行了。松下幸之助就是这样的例子。超一流的管理者,不用活着,都挂在墙上,比如毛主席。

我们看刘邦。刘邦战略不如张良,治理国家不如肖何,打仗不如韩信,为什么能成为老大、成就一番霸业呢?刘邦说因为我会用这些超一流的人,这也是刘邦取得天下的原因。所以不是刘邦能干,而是刘邦有一帮能干的下属。当然,刘邦对人力资源的吸引、培育和信任也很重要。这三位人才也不是到处都有的,刘邦要靠自己的魅力、自己的事业把这帮人吸引到身边。如果被吸引到项羽身边,刘邦会死得很惨。结论是:刘邦是一个人力资源高手。

学习史今好榜样

那在座的说:我不是刘邦,我身边也没有张良、肖何、韩信怎么办?——培养他,让他发挥个人所长,激励他。在这里举一个好班长的例子——《士兵突击》里面的班长史今。史今的职业生涯并不辉煌,但他的伟大在于他培养了一个群体,他对组织最大的贡献不是个人贡献,而是他为组织培养了“许三多”,培养了一大批优秀的“兵王”。

怎么对待我们下属?我认为就是任总讲的“爱兵切,用兵狠”,这就是灰度。你要你的下属成长,为组织做贡献,你就要爱他。就像班长在急行军的时候,班长要为战士背背包、扛枪。大领导要把自己的马让给病号。到了驻地,班长要为战士端洗脚水,挑开脚上的血泡。晚上要查房,替战士掖好被角。这就叫“爱兵切”。你不关爱他?他凭什么跟你干?霍去病带10万大军攻打匈奴,取得了胜利,皇帝非常高兴并给将领们赏赐了十几坛酒。霍去病说仗是士兵们打的,酒光给将领们喝不公平,于是命人把酒倒进河里,十万大军同饮一条河的水,这就是“酒泉”这个地名的来源。

关爱你的下属,当然还要“用兵狠”,就是高绩效,你不用他实际上就是在废他,给他压任务压担子使他快速成长。那么爱兵切,用兵狠怎么结合?从史今身上我们可以学到一些东西。当时接入网提出的史今的五个标准,包括帮助下属的成长,以身作则,认可鼓励下属,知人善任,沟通,这就是一个好班长必备的素质。

有效管理者的三项职责

做好一个管理者到底要做什么?第一是指明方向,指导员工朝着一个既定的方向前进。员工是迷惑的,对于努力目标、方向员工是迷惑的。管理者站得高,看得远。引用《战争论》克劳塞维茨说的一句话:将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路,用内心之火为士兵照亮前进的道路,这就是将领的作用:指明方向,确定目标和绩效承诺。第二,监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题。员工错了,指出他的问题;他遇到难题了搭一把手帮助他走过难关。员工在我们的帮助下完成了任务,我们就该做第三件事情:向其上级汇报有关情况。德鲁克认为一个有效的管理者就是干这三件事。所以一个管理者到底该干什么?我认为是一只眼睛盯住客户,一只眼睛盯着下属。管理者要学会转身。建议把《情景领导模型》作为管理者的必修课。这个课程启发我们要改变自己的领导风格,适应下属的情况。我们的员工愿意紧张地工作,但不愿在紧张中工作。所以说领导的转身真的很重要,不能让下属来适应管理者。

给大家讲个故事:某次在公司培训,由于投影仪的问题耽误了20多分钟,当时我就质问负责组织这次培训的小伙子:为什么不事先检查、事先调试?让那么多人在教室等着我浪费了大家多少时间?负责的小伙子知道是自己的问题因此也没有辩白。一个星期后他给我发了一封邮件,说:吴老师,您也曾经年轻过,的确是这样。在座的想想自己,想想自己的过去,哪一位不是一把鼻涕一把泪,一路跌跌撞撞、风风雨雨,才走到了管理者这个位置。你既然犯过错,你就要容忍你的下属也可能犯错。年轻人犯了错误上帝都能宽恕,我们为什么不能宽恕呢?在总部我配合人力资源部做过离职员工调查,访谈了很多人。访谈结果发现,没有一个人骂任正非、骂公司,他们骂得最多的是主管。可能就是因为主管的一句话这帮人就离职了,我觉得很可惜。把朋友变成敌人很容易,但把敌人变成朋友很难。

关键在于改变自己

有一位企业老板说了这样一句话,人没有优点,没有缺点,只有特点。每个人都是资源,就看我们怎么开发。想当年,我们成长过程中我们的领导是怎么宽容我们的,我们就应该怎么去宽容下属。关键在于改变自己,要改变别人,首先要改变自己。

从动机曲线来讲,就是要激发下属的成就感。对于每个层级的管理者,都有注意几个关键字:修正动机,管理预期,控制欲望。管理者重要的一点就是要控制自己的成就欲,把自己的成就欲给下属,让下属有成就感。如果你想有成就感了,那下属就没有了。这是很重要的动机曲线的管理,管理者不能什么都要,最忌和下属争功。你把这些你不在意的东西给他们,他们就会很感动,他们感动了,他们是会给你卖命的。

学会非物质激励

这次干部大会也提出了非物质激励,我认为非物质激励和物质激励一样重要。我的一篇文章里曾经提过一个案例:2008年汶川地震,一个四川员工给家里打电话但怎么都打不通。这时有个电话进来,居然是客户打来的,问他家里现在是什么情况,有什么需要帮助的,而他的主管却一个电话都没打。员工在讲这个案例的时候都快掉眼泪了。这就是非物质激励,一句话,一个短信,可我们管理者为什么不做?非物质激励不可能代替物质激励,但是我们过去太过于强调物质激励,把一切聚焦于物质激励。

现在我们需要思考:如何在物质激励基础上加入非物质激励?人的需求是多样的。物质激励如山,如父爱,厚重;非物质激励就像母爱,温暖,母亲的几句唠叨其实也是一种激励。物质激励不是我们能给员工的,工资奖金是公司给的,管理者能给员工的只有非物质激励。我们能够从管理者变成领导者很重要的一个知识就是学会非物质激励。非物质激励其实很简单,一声问候,一个眼神,一个短信。我们来看一个不太乐观的调查数据:在中国,只有9.8%的领导鼓励了下属,57.7%的管理者挫伤了下属的积极性。我们的管理者更多的是居高临下和指责,一直想把自己的经验和思维方式灌输给下属,这些数字都提醒着我们要时刻的去反思自己的管理方式。

一个人的能力在短期内是很难改变的,能力是惰性因素。能力为恒定量的时候取决于你的态度,你以什么样的态度投入就变得重要。所以我们要善于开发我们的人力资源,这里强调了一个常识:你的下属潜力无限。华为潜力多大?早年就七八个人,发展到现在的规模,我们靠的就是华为的潜力,就是任总讲的在员工的头脑中挖出大煤矿来。

学习任总的优秀品质

对任总,我有一个概括是:“行万里路,读万卷书,与万人谈,干一件事”。任总很喜欢读书,去北京出差2.5小时的路程他能读2个小时书。他大量的涉猎,这就是一种自我修炼。与外人交流,从每个人身上都能吸取知识,上到国家领导人,下到小团体。最后聚焦干一件事。这就是所谓的“一杯咖啡的帮助”,虔诚地跟别人的对话、沟通。任总就像一块大海绵,我对他做了一些总结:向党学习:“八项规定”、“自我批判”、“多劳多得”;向军队学习:“呼唤炮火”、“在上甘岭上培养干部”;向企业学习:海底捞,顺丰快递;向动物学习:狼性、狮群、蚂蚁军团;向植物学习:薇甘菊。华为就是一株薇甘菊,什么是薇甘菊?它一旦扎下根,就会快速攫取大地的营养,快速的成长。华为这些年就是薇甘菊。有人说华为的企业网和终端刚起步,起步就像薇甘菊刚发芽,我是看好这两块的。一旦长起来,别人就没有成长的空间了。

我们应该向任总学习,非常值得学习的就是任总的文章,华为是身在宝山人不知。这里有一个故事:北京有一个老板,白手起家,从最初帮别人烧饭到现在成为一个集团公司的老板,一直以来他就是学习华为,任总所有文章他都学过。他是怎么学的?初中没毕业,有的字都不认识,也理解不了。他就让秘书把任总文章录音后放在手机里,有时间就听一听。除了学习还要“悟”,多悟多学,我们才有更大的成长空间,才能更好的参与华为这个伟大公司的里程。什么是幸福?任总的答案是:人生充满回忆就是幸福。我们可能很盲目,也很劳累,但是参与了华为这个伟大公司的里程,就叫幸福。

最后,我用一句最喜欢的话作为今天分享的结尾:“世间自有公道”。我换了个词:华为自有公道。华为是一个有公道的公司,有不公平,但整体上是一个有正义的公司。华为自有公道,“付出总有回报”。有人说我付出了但是还没回报,别着急,因为“以奋斗者为本”是一个长期的过程,对于奋斗者的鉴别也是一个长期的过程。今天种下粮食,明天不一定收获,再等等,时间没到。“说到不如做到”,华为是一个讲绩效的公司。“要做就做更好”,既然做了,就做得更好。有大目标、有使命感、有自己追随的梦想。

(根据在南京研究所《班长的战争》授课录音整理,有删节)

本文选自《华为没有秘密:华为如何探索和坚守常识》(珍藏版)

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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未来的竞争是班长的竞争是什么意思

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